«Молодой еще», или Как новому руководителю освоиться в старом коллективе

Ситуация, типичная для большинства компаний. К выполнению своих обязанностей приступает свеженанятый менеджер среднего звена (назовем его для простоты Михаилом), перед которым поставлены задачи существенно поднять показатели его подразделения. В подчинение Михаилу передана группа сотрудников, некоторые из которых работают на своем месте много лет. Вменяемых регламентов, детально определяющих пределы полномочий свежеиспеченного руководителя, нет. Подчиненные, переданные в ведение Михаилу, работают, по его мнению, вяло, неправильно, неэффективно…

Ну а высшее начальство, с одной стороны, ждет от назначенца значимых результатов и всячески его к тому побуждает, с другой — опасается вручать ему все бразды сразу: человек новый, непроверенный, может и подвести.

Вопрос: как Михаилу вести себя в такой ситуации? Велико искушение начать с решительных мер, чтобы сразу показать окружающим, «кто в доме хозяин», заявить о себе как пришедшем всерьез и надолго. Зачастую такое поведение вызывает у окружающих, в том числе и непосредственных подчиненных, лишь улыбку — на их веку таких «резвых» новичков было множество, большинство не смогло продержаться и нескольких месяцев, так и с этим будет…

Вот примерно так выглядел тот поясной ремень…

…Помню, как спустя полгода моей службы в рядах Советской армии, пройдя учебную часть, я оказался в боевом полку, на аэродроме в Полтавской области. «Учебка» располагала к тому, чтобы считать себя изрядно послужившим — в ней существовала своя неуставная иерархия, и уже после трех месяцев солдат воспринимался уже почти старослужащим. Я же прослужил целых полгода, имел право наименоваться «черпаком», носил штатские кожаные перчатки (дело было зимой) и ремень из натуральной кожи взамен стандартного клеенчатого. (Людям, армию не прошедшим, невдомек, какое значение подобные атрибуты имели в жизни военнослужащего срочной службы.)

В первый же день на новом месте я заметил, что у большинства солдат в моем подразделении поясной ремень широкий и синий — вместо обычно выдаваемого узенького брезентового. Поинтересовавшись, узнал, что такие ремни делаются из парашютных строп, распоряжаются каковыми солдаты парашютной службы. И вот, в первое же свое появление на аэродроме я направился в парашютную службу — за таким ремнем.

«Молодой еще», — услышал я в ответ.

Человеку, оказавшемуся в ситуации Михаила, нужно уметь посмотреть на себя со стороны, глазами будущих коллег и подчиненных. Каким они его видят, с кем из предшественников сравнивают, как воспринимают его рвение — особенно в контексте идущих в любом коллективе сложных и длительных процессов, о которых новый человек не может иметь никакого понятия? Возможно, Михаил опытный и компетентный специалист, но о том, какие личные и профессиональные качества сотрудников на самом деле востребованы и приветствуются руководством компании, он пока не знает.

Ты ещё молодой в этой должности и в этом коллективе (сказал бы я Михаилу), чтобы сходу пытаться устанавливать свои порядки. Не торопись, задай себе вопросы и постарайся найти ответы на них. Почему этот сотрудник, кажущийся тебе натуральным бездельником, сидит на своем месте долгие месяцы, если не годы? А тот, на твой взгляд, дилетант и неумеха? Может быть, эти люди все-таки обладают достаточно важными компетенциями, чтобы все это время сохранять свою работу? А сколько в компании проработал твоей предшественник? И вообще, какова причина открытия вакансии, на которую тебя взяли?

Кто-то скажет, что подобное стремление понять реальную ситуацию и адаптироваться к ней иначе как приспособленчеством не назовёшь. И что нужно делать дело, а не хитрить и лавировать. Но ведь дело тоже можно делать по-разному. Можно через синергию и консенсус, а можно, создавая вокруг себя напряженность и антагонизм. Неужели второй путь эффективнее? А когда уровень напряжения станет неприемлемым и возникнет необходимость принимать решения — ты уверен, что правым окажешься ты, а не те, кто против тебя? Уверен ли ты, что победишь?

Мой совет был бы таким — постараться как можно дольше оттянуть начало деятельности, связанной с реорганизацией подразделения, изменением статусов, обязанностей или зон ответственности сотрудников, и использовать это время для того, чтобы разобраться в происходящем и понять истинные приоритеты. Чем меньше действий новый руководитель будет предпринимать на начальном этапе, тем меньше совершит ошибок, за которые позже придется расплачиваться — своим авторитетом, уважением подчиненных, а иногда и самим рабочим местом.

Не торопись, не лезь напролом. Подумай. Ты пока ещё молодой.

Поделитесь мыслями